Complete Guide

Esta guía está diseñada para ayudar a una autoridad local a desarrollar e implementar procesos para solicitar y responder a los comentarios del público sobre las prioridades políticas. Se trata de bucles de retroalimentación que, a grandes rasgos, implican lo siguiente:

Un proceso para solicitar la opinión del público con el fin de informar o guiar la toma de decisiones públicas o gubernamentales. El gobierno busca la opinión del público para identificar y establecer prioridades, e informa sus hallazgos al público para validar las prioridades identificadas y comenzar un proceso para codiseñar soluciones. El gobierno cierra el círculo de retroalimentación mediante actualizaciones periódicas al público sobre el estado de las prioridades. Estas tres características distintivas (establecimiento de prioridades, codiseño de soluciones e informes públicos transparentes) se pueden lograr a través de una variedad de métodos de divulgación y consulta pública.

Estos métodos se determinan en función de las circunstancias particulares de una autoridad local determinada, incluidos los recursos, las habilidades y las preferencias del público. Los procesos de circuito de retroalimentación son inherentemente participativos y deben ser intencionalmente inclusivos y, por lo tanto, pueden mejorar la calidad de la gobernanza democrática y mejorar la efectividad y capacidad de respuesta del proceso de toma de decisiones sobre el cual los residentes brindan retroalimentación. Por lo tanto, el circuito de retroalimentación proporciona beneficios a la autoridad local al permitir su capacidad de respuesta, y beneficios al público local al potenciar su participación política e impulsar la rendición de cuentas local.

Un circuito de retroalimentación es más deliberadamente participativo, pero tiene objetivos similares a los de un mecanismo público de reparación de quejas. Un mecanismo de reparación de quejas es una plataforma que “permite las quejas y su resolución, incluidos sistemas formales que combinan la capacidad de las personas para registrar sus quejas, con… la capacidad de permitir que los gobiernos respondan a esas quejas”. El objetivo final de estos mecanismos suele ser tecnocrático: mejorar los programas públicos y las prácticas gubernamentales. Un circuito de retroalimentación enfatiza el diálogo bidireccional entre los residentes y sus representantes electos. Una diferencia clave entre cómo se implementan estas dos categorías en la práctica suele ser la escala: un mecanismo de reparación de reclamos recibirá continuamente comentarios ad hoc de ciudadanos individuales, sobre los cuales luego se podrá actuar y resolver como casos individuales. Por ejemplo, a un residente no se le ha otorgado el beneficio al que tiene derecho o reporta un alumbrado público roto; La resolución implicaría entonces una respuesta dirigida a esa persona en particular, lo que tal vez daría lugar a una notificación o carta de la administración local una vez que se resuelva el problema. Si bien estos tipos de mecanismos de reparación de quejas son importantes, el circuito de retroalimentación se centra en promover una cultura o un cambio institucional hacia la consulta pública como opción predeterminada dentro de la autoridad local incorporando periódicamente la retroalimentación pública a la toma de decisiones local. Otra división es que los regímenes autoritarios a veces implementan mecanismos de reparación de agravios con el objetivo de mitigar las quejas públicas resolviendo las brechas en el servicio y “haciendo que los trenes lleguen a tiempo”. La prestación de servicios es igualmente importante para el público en las democracias, pero también lo es la voz y la participación significativa. El circuito de retroalimentación que se ofrece en esta guía es una herramienta democrática para la rendición de cuentas, la voz de los ciudadanos y la toma de decisiones inclusiva.

El marco del circuito de retroalimentación a menudo se implementa para apoyar procesos específicos de presupuestación, planificación de proyectos públicos específicos y planes de desarrollo económico a largo plazo. Las prioridades públicas se utilizan como base para seleccionar objetivos particulares, y el cumplimiento de estas prioridades se convierte en una medida de buena gobernanza. En un entorno de gobernanza democrática, los funcionarios electos son responsables ante sus electores. Se debe motivar a las autoridades locales para que incorporen las prioridades públicas en los procesos de toma de decisiones gubernamentales. Estas prioridades son la evidencia que los funcionarios públicos pueden seguir mientras navegan por inevitables compensaciones. Además, a través de la consulta pública y el diálogo, los funcionarios pueden articular qué prioridades, si las hay, pueden lograrse de manera realista en un plazo determinado o con base en recursos locales. Así, a través de un circuito de retroalimentación, los residentes tienen la oportunidad de ofrecer sus sugerencias para abordar los problemas locales, aprender más sobre las necesidades de su comunidad y participar activamente en los procesos gubernamentales.

La palabra bucle se utiliza para capturar dos elementos clave del marco del bucle de retroalimentación presentado en esta guía:

1. Hay que cerrar un bucle. El proceso de establecimiento de prioridades, codiseño de soluciones y presentación de informes públicos transparentes y periódicos se cierra cuando el gobierno informa si se ha logrado o no una prioridad. Al final del ciclo, la autoridad local envía una actualización a los residentes sobre el progreso realizado, o sobre cómo se utilizó o no la retroalimentación y los motivos.
    
2. Se debe repetir un bucle. Después de que el gobierno haya hecho un seguimiento con el público, los administradores deberían reunirse para revisar la eficacia del circuito cerrado de retroalimentación y decidir las mejoras que podrían realizarse para el siguiente proceso. Por ejemplo, si un ciclo presupuestario local determinado es anual, se puede repetir cada año un ciclo de retroalimentación sobre las prioridades del gasto discrecional y, con suerte, mejorarlo en un conjunto de indicadores. Las autoridades locales también deberían considerar su primer ciclo de retroalimentación como un proceso piloto y considerar implementar técnicas similares en otros procesos.

Como primer paso, la autoridad local debe considerar un circuito de retroalimentación adecuado a su contexto local y decidir implementarlo. Esta decisión debe tomarse teniendo en cuenta un problema u objetivo particular, y las partes interesadas deben estar preparadas para recopilar información sobre el alcance, los procesos y el contexto actuales. Lo más importante es que, para tomar esta decisión, debe quedar claro que un enfoque de circuito de retroalimentación valdría la pena y sería adecuado para la tarea en cuestión. Esta sección guiará a los usuarios a través de esta decisión.

¿Quién da este primer paso hacia la implementación de un circuito de retroalimentación?

En resumen, esperamos que un funcionario del gobierno local, elegido o no, sea el iniciador de este proceso. Según nuestra experiencia, este individuo ha sido un alcalde recientemente elegido, un defensor de la participación que trabaja como jefe de gabinete o un concejal local reformista. Los gobiernos no son monolitos: pueden contener políticos electos de diversos sectores partidistas, burócratas, personal designado y diversos servicios y agencias. El impulso para un ciclo de retroalimentación puede surgir de algún lugar dentro de la unidad de gobierno local o de partes interesadas externas. Una parte interesada del gobierno puede tomar la decisión en respuesta a alguna necesidad identificada de aporte público, o como resultado del interés público local o la promoción de la participación y el compromiso de la sociedad civil. Alternativamente, el circuito de retroalimentación puede surgir de fuentes externas a la unidad de gobierno local: estas pueden incluir imposiciones legales para consulta pública provenientes de leyes nacionales o locales, de la constitución, o una oferta de colaboración de donantes nacionales o multilaterales o implementadores de programas de desarrollo.

Si el primer impulso para un ciclo de retroalimentación proviene de partes interesadas que no están dentro de la unidad de gobierno local, entonces será necesario asegurar la aceptación de los tomadores de decisiones gubernamentales antes de que realmente se tome y confirme una decisión. Eche un vistazo a la siguiente sección para obtener consejos sobre cómo se puede establecer esa aceptación. Sin embargo, si usted es una organización de la sociedad civil local o un implementador del desarrollo internacional, aún será necesario evaluar el contexto y comprender la línea de base antes de las reuniones con las partes interesadas locales.

Al tomar esta decisión inicial, el grupo inicial de decisores debe evaluar lo siguiente:

• ¿Cuál es la naturaleza del problema que estamos tratando de resolver? ¿Y es un circuito de retroalimentación la solución adecuada a este problema? Si es así, ¿podremos completar todos los pasos?
• ¿Podemos fijar un objetivo claro?
• ¿Quién va a hacer el trabajo?
• ¿Qué habilidades y recursos (por ejemplo, personas, dinero, tiempo) necesitaremos?
• ¿Cómo recopilaremos datos suficientes?
• ¿A quién debemos llegar? ¿Cómo llegaremos a ellos?
• ¿Podremos tomar medidas sobre los comentarios y actualizar al público de manera oportuna?
• ¿Cómo cerraremos el círculo y emitiremos un informe final una vez que se complete la acción?

Usaremos estas preguntas como señales a lo largo de la guía.

Evaluar el contexto

Para responder a estas preguntas y confirmar su decisión, el grupo necesitará recopilar algunos datos iniciales. Para empezar, tiene sentido realizar una evaluación de su contexto y de las prácticas existentes para comprender si un ciclo de retroalimentación es duplicado; en caso contrario, determine dónde encajaría el circuito de retroalimentación en los procesos gubernamentales actuales.

¿Cómo se comunica actualmente el gobierno con los residentes y recibe sus comentarios? ¿Cuál es el nivel actual de compromiso?

Para responder a estas preguntas y confirmar su decisión, el grupo necesitará recopilar algunos datos iniciales. Para empezar, tiene sentido realizar una evaluación de su contexto y de las prácticas existentes para comprender si un ciclo de retroalimentación es duplicado; en caso contrario, determine dónde encajaría el circuito de retroalimentación en los procesos gubernamentales actuales.

¿Cómo se comunica actualmente el gobierno con los residentes y recibe sus comentarios? ¿Cuál es el nivel actual de compromiso?

When making this initial decision, leaders should evaluate the following to help justify the case for a feedback loop process.

Step 2: Build a team and plan for listening to feedback

“Cities can be the engine of social equity and economic opportunity… That is why it is so important that we work together to build the capacity of mayors and all those concerned in planning and running sustainable cities.” 
- Ban Ki-Moon, South Korean politician, diplomat and former United Nations Secretary General⁴²

Summary:

• The relevant characteristics and key skills of a core team are defined.
• Two models for the team are defined, depending on whether there is direct or supervisory engagement by local authority elected officials.
• The core team and leadership begin building buy-in for the feedback loop process in the local authority (peer officials and bureaucratic staff), civil society and the public.
• Six distinct roles and responsibilities for the core team are laid out.
• The core team, once selected, narrows down the problem.

In the course of authorizing the feedback loop process, leaders must decide who will be responsible for the process and establish a working group, task force or team. Decisions about the respective roles of elected officials, political appointees, civil service leadership and external partners like CSOs or a local university will depend on several factors, such as:

• The structure of the local authority, its departments and agencies, and its size
• The availability of internal and external human resources, technical skills and time
• The size of the community (and its implications for feedback loop design methods)
• The aims of local officials with respect to the importance of directly engaging with citizens

Senior political leadership – who often do not have time to be part of a feedback loop team themselves – will be important in approving and authorizing a process and designating staff to form a team. This senior political leadership will be a mayor, local council member(s) or city managers/city administrators where these exist.⁴⁴ Regardless of the particular structures and circumstances, the officials and staff within the local authority will form most, if not all, of the team implementing the feedback loop. As noted, while nongovernmental civil society can play a supporting role, comparative experience from El Salvador, Mexico, Moldova and Slovakia indicates that government officials must be involved and own this process. Nongovernmental support can become essential in certain instances, such as when local authorities have little to no experience as public officials or have limited guidance from public institutions on how to comply with existing administrative and legal requirements.

The size and composition of the team will be influenced by the nature of the problem the feedback loop will resolve and the size, structure and resources of the local authority institutions.

For the purpose of this guide, we will call this initial group the core team. Nearly all of the work to design and implement the feedback loop will be accomplished by the members of this team. Membership of the core team may change over time – inevitably, some individuals drop out to focus on other duties, and other interested individuals may join. In addition, the core team may find it necessary to recruit new members from civil society or volunteers from the public to support specific tasks along the way or bring in needed skills. This is the group “doing the work.” If one or more key decision-makers are not directly on this team, they should be consulted about changes in direction and kept updated; this kind of structure aligns with the supervisory engagement model discussed in Section 2.2 as a kind of core team plus leadership.

Dimensions of a core team

Consider the following dimensions when forming a team:

• Credibility – Elected officials, serving as the public face or personally leading a feedback loop, help build credibility among residents because people give their feedback directly to the decision-makers. Staff and civil society – although potential advocates – do not have the independent authority to act on feedback. Additionally, elected officials appear on ballots and are known by community members, whereas members of the civil service may not have strong name recognition. Note that civil society representatives, especially where trust in government is low, may have more credibility than government officials and be more known to the community (such as when they are actively helping solve local issues). As such, they may be able to know where to go to get needed information and may be helpful in collecting, responding to and reporting on feedback.
• Time – Elected officials everywhere need to prioritize how they spend their time. Staff, nongovernmental organizations (NGOs), and volunteers can be brought in to ease the workload of a feedback loop, especially when collecting and enumerating responses and conducting an initial analysis of feedback.
• Knowledge – The core team must be knowledgeable about the local community and local authority’s structures and rules, including which actors and departments are responsible for decisions related to the problem your feedback loop will seek to address. Members should also have a range of skills that are relevant for a successful feedback loop process, such as in project management, public communications and messaging, research and analysis, and writing.
• Accountability – When forming a team, identify at least one process manager: this person is responsible and accountable for seeing the feedback loop to its conclusion; if needed, make sure this person is empowered to do so.
• Transparency and openness – Public communication will be essential to the process, from informing the public that the process is taking place and how to get involved to following up and providing updates on progress toward priorities.
• Diversity and inclusion – To what extent does the core team resemble the community it will be engaging with? For example, is there a balance between the number of women and men on the team? Are you including people of different ages, especially young people, people with disabilities, or members of ethnic and religious minorities?

Key competencies and skills of a core team

Consider the following key competencies and skills when forming a team or in attempting to supplement the skills and competencies of your core team during the process:

• Public outreach, messaging, communication and writing skills
• Research, data collection, information management and analysis skills
• Administrative planning and organizing skills
• Subject matter expertise relevant to the problem that the feedback loop will address or the governance decision process (like budget planning) that public feedback will contribute to (these experts do not have to be members of the team but should be available to advise as needed during the process). For example, someone who understands gender analysis will be important, as almost every issue or process has a gender dimension.
• Knowledge of and skills to ensure compliance with relevant local and national laws
• Language skills, depending on the linguistic diversity of your community

Existing networks and relationships with diverse groups of residents, or local universities or civil society that can bring other necessary skills to the table

En esta etapa, usted tiene un equipo enfocado en el objetivo de lograr que las voces de los electores y las prioridades públicas influyan en un proceso o decisión de gobernanza local. Tiene un cronograma general en mente, incluidos los entregables. En este paso, enumerará los recursos que necesita para llevar a cabo este plan. Tenga en cuenta que este paso tiene un impacto cercano en lo que es factible en el Paso 4: Diseñar compromisos públicos; La reflexión sobre las preguntas y actividades de ese paso puede resultar útil a la hora de elaborar el presupuesto.

Divida sus necesidades de recursos en tres categorías generales: recursos humanos, fondos presupuestarios y tiempo.

Human resources: 

This includes the core team members who organize and implement the feedback loop, along with supporting partners. The core team will be responsible for designing and implementing the steps of the feedback loop, but these inputs may need to be received and used by other people within the local authority administration. Within human resources consider skills and time. 

• Communication and writing skills: Public speaking and communication skills are important but not universal among public servants. Be sure to craft your communications so that they are short, easy to read, and informative. If literacy is not universal in your community, consider alternate communication methods and routes - perhaps rely on graphics or pictures, reach citizens through the radio, or record a short video to post on social media. Many public officials request support with their public speaking skills; public speaking and presentations often make people nervous! If you are one of these people, we include some templates and scripts in the sections below, as well as in Annex XX. Consider as well the interpersonal skills of your team and cultural mores you need to navigate, especially in light of the do no harm questions above: Are you using inclusive language? Are you being respectful and professional to residents? The words you use in your communication matter: consult the resources in the do no harm section for additional guidance on using inclusive, people-first language and symbols. 
• Research and analysis skills: The data collection and analysis component of the feedback loop can benefit from research skills of your team members. For example, does anyone in your team regularly work with data analysis software (open source tools such as Google Sheets to pay-walled and more advanced tools such as Microsoft Office or Atlas.ti). While we recommend keeping your data collection straightforward to ease the time and complexity of analysis (meaning you should need nothing more complicated than a spreadsheet), you may decide more powerful statistical and qualitative analysis tools are worthwhile. In addition, does anyone on your team have experience conducting focus groups, mediating a public dialogue or discussion, or conducting interviews? These skills can be useful depending on your selected outreach methods. Who is the project manager? Do they have the organizational skills to manage knowledge, track and store documents, and account for necessary privacy controls if needed?
• Language skills: If your community is composed of various language communities, including refugees and migrants, consider your team’s ability to communicate with them. Will you need to plan for interpretation or translation of materials?
• Networks and relationships: Especially in a team of local elected officials, you likely have a multitude of strong relationships to local community groups, bodies, and individuals. Consider whether these relationships can prove useful to the feedback loop exercise. For example, maybe an alumni association or connection to a local university can bring expertise in data analysis to bear on the cheap. 
• Time and availability: Certain local authorities do not pay or pay only a nominal stipend to local elected officials. As a result, these local elected officials continue to work in their occupations, balancing their official duties with their other professional obligations. Make sure to plan ahead for the amount of time your team members can dedicate (realistically) to meetings and activities. Plan ahead: identify volunteers or others to supplement or replace efforts from overwhelmed teammates.
• Other factors: Consider how your team members will be received as they implement the process. Do they have the public credibility or legitimacy to hold public meetings and be trusted interlocutors by residents? If not, consider bringing in local leaders - the mayor, community or religious figures - to open or kick off public dialogue events. 

If you are concerned that these skills are missing, and you are struggling to recruit for these skills, consider seeking out training. Local or national civil society organizations, associations, and universities may offer free or fee-based courses or training on the above skills, as well as soft skills like project management and organization.

Consider the approvals you may need - or the expectations you will need to set and manage - to ensure these human resources and skills are available to support the project when you need them. Will staff and officials only act if support for feedback loop activities is part of their key performance indicators or formal deliverables, or can they realistically be expected to do ‘extra’ or ‘volunteer’ work? Formal assignments may require the support or direct engagement of the mayor (to provide approvals and issue directions) and/or the deputy mayor or chief of staff (depending on who is responsible for managing or overseeing staff and agencies within city hall, including hiring and firing decisions). Help these managers to help you by having a plan: define scopes of work for who you will need, for what, and when (including estimates of time commitments). Plans inevitably change, but making the request early makes it easier to adapt on the go. 

El objetivo de este paso es diseñar los compromisos públicos que se utilizarán para recopilar información pública y participar en el diálogo público.

Tenga en cuenta que completar el paso 3 (conseguir un presupuesto) puede realizarse en paralelo o después de este paso. Los recursos que tenga establecerán límites en el alcance de las actividades de participación pública que puede realizar; al mismo tiempo, el alcance y la naturaleza de las actividades de participación pública que implementará afectarán directamente sus necesidades presupuestarias. Esté preparado para adaptarse y considere trabajar con su equipo para considerar las necesidades esenciales y las cosas "convenientes de tener", que pueden reducirse o eliminarse de su plan en caso de déficit presupuestario.

Antes de continuar, comprueba si la información que buscas ya existe. Esta guía asume que la información que busca no existe (por lo que necesita diseñar compromisos públicos para descubrirla). Pero es posible que ya tenga indicios claros de las prioridades públicas -o pueda aprender sobre ellas- a partir de registros públicos o mecanismos genéricos de quejas públicas, encuestas recientes realizadas por universidades, periódicos y grupos comunitarios locales, y campañas de promoción locales. Si la información ya está disponible en una fuente creíble (y es lo suficientemente reciente como para seguir siendo relevante), entonces puede ser innecesario realizar investigaciones adicionales. Si ese es el caso, puede ser más eficiente utilizar los compromisos para centrarse en una pregunta más específica, como comprender mejor un problema en particular o cómo se manifiesta en una comunidad o vecindario en particular. Sus necesidades determinarán el tipo de participación que seleccione; más información sobre las siguientes.

Ahora que se ha confirmado el equipo, se ha establecido el objetivo y se ha asegurado el presupuesto operativo y el mandato, es hora de diseñar los compromisos públicos que se implementarán durante el proceso del ciclo de retroalimentación. Estos compromisos tendrán dos propósitos, que generalmente reflejan las direcciones hacia afuera/hacia adentro del diálogo bidireccional:

• Del público: recopilar información sobre las prioridades del público, incluida una clasificación cuantitativa general de esas prioridades y un mayor detalle cualitativo sobre cómo prefieren que se aborden durante el codiseño de la solución.
• Al público: compartir información sobre el circuito de retroalimentación y los procesos de gobernanza local, comunicar actualizaciones (resultados de la clasificación de prioridades, decisiones sobre soluciones, actualizaciones sobre el progreso de la implementación/acción) y cerrar el circuito.