Complete Guide

Ce guide est conçu pour aider une autorité locale à développer et mettre en œuvre des processus pour solliciter et répondre aux commentaires du public sur les priorités politiques. De telles boucles de rétroaction qui, de manière générale, impliquent les éléments suivants :

Un processus visant à solliciter la contribution du public dans le but d’informer ou d’orienter la prise de décision publique ou gouvernementale. Le gouvernement sollicite l'avis du public pour identifier et fixer les priorités, et rend compte de ses conclusions au public pour valider les priorités identifiées et entamer un processus de conception conjointe de solutions. Le gouvernement boucle la boucle de rétroaction en informant régulièrement le public de l'état des priorités. Ces trois caractéristiques distinctes – définition des priorités, conception conjointe de solutions et reporting public transparent – ​​peuvent être réalisées grâce à diverses méthodes de consultation publique et de sensibilisation.

Ces méthodes sont déterminées en fonction des circonstances particulières d'une autorité locale donnée, notamment des ressources, des compétences et des préférences du public. Les processus de boucle de rétroaction sont intrinsèquement participatifs et doivent être intentionnellement inclusifs. Ils peuvent donc améliorer la qualité de la gouvernance démocratique et améliorer l'efficacité et la réactivité du processus décisionnel sur lequel les résidents donnent leur avis. Par conséquent, la boucle de rétroaction offre des avantages à l’autorité locale en permettant sa réactivité, et au public local en renforçant sa participation politique et en renforçant la responsabilité locale.

Une boucle de rétroaction est plus délibérément participative, mais a des objectifs similaires à ceux d'un mécanisme public de règlement des griefs. Un mécanisme de règlement des plaintes est une plateforme qui « permet de déposer des plaintes et de les résoudre, y compris des systèmes formels qui combinent la capacité des personnes à enregistrer leurs plaintes, avec… la capacité de permettre aux gouvernements de répondre à ces plaintes ». L’objectif final de ces mécanismes est généralement technocratique : améliorer les programmes publics et les pratiques gouvernementales. Une boucle de rétroaction met l'accent sur le dialogue bidirectionnel entre les résidents et leurs représentants élus. Une différence essentielle entre la manière dont ces deux catégories sont mises en œuvre dans la pratique réside généralement dans l'échelle : un mécanisme de règlement des griefs recevra continuellement des commentaires ad hoc de la part de citoyens individuels, qui pourront ensuite être pris en compte et résolus en tant que cas individuels. Par exemple, un résident n’a pas bénéficié d’une prestation à laquelle il a droit ou signale un lampadaire cassé ; la résolution impliquerait alors une réponse ciblée sur cette personne particulière, aboutissant peut-être à une notification ou à une lettre de l'administration locale une fois le problème traité. Bien que ces types de mécanismes de règlement des griefs soient importants, la boucle de rétroaction se concentre sur la promotion d'une culture ou d'un changement institutionnel vers la consultation publique par défaut au sein de l'autorité locale en intégrant régulièrement les commentaires du public dans la prise de décision locale. Une autre fracture réside dans le fait que des mécanismes de règlement des griefs sont parfois déployés par des régimes autoritaires dans le but d’atténuer les plaintes du public en résolvant les lacunes des services et en « faisant circuler les trains à l’heure ». La prestation de services est tout aussi importante pour le public dans les démocraties, tout comme la voix et la participation significative. La boucle de rétroaction proposée dans ce guide est un outil démocratique pour la responsabilité, la voix des citoyens et une prise de décision inclusive.

Le cadre de boucle de rétroaction est souvent déployé pour soutenir des processus spécifiques de budgétisation, de planification de projets publics spécifiques et de plans de développement économique à long terme. Les priorités publiques servent de base à la sélection d’objectifs particuliers, et la réalisation de ces priorités devient une mesure de bonne gouvernance. Dans un contexte de gouvernance démocratique, les élus sont responsables devant leurs électeurs. Les autorités locales devraient être incitées à intégrer les priorités publiques dans les processus décisionnels gouvernementaux. Ces priorités constituent la preuve que les responsables publics peuvent suivre lorsqu’ils font face à des compromis inévitables. En outre, grâce à la consultation publique et au dialogue, les responsables peuvent définir quelles priorités, le cas échéant, peuvent être réalisées de manière réaliste dans un délai donné ou sur la base des ressources locales. Ainsi, grâce à une boucle de rétroaction, les résidents ont la possibilité de proposer leurs suggestions pour résoudre les problèmes locaux, d’en apprendre davantage sur les besoins de leur communauté et de s’engager activement dans les processus gouvernementaux.

Le mot boucle est utilisé pour capturer deux éléments clés du cadre de boucle de rétroaction présenté dans ce guide :

1. Une boucle doit être fermée. Le processus de définition des priorités, de co-conception de solutions et de reporting public transparent et régulier est clôturé lorsque le gouvernement indique si une priorité a été atteinte ou non. À la fin de la boucle, l'autorité locale fait le point aux habitants sur les progrès réalisés, ou sur la manière dont les retours d'expérience ont été ou non utilisés, et les raisons pour lesquelles.
    
2. Une boucle doit être répétée. Une fois que le gouvernement a effectué un suivi auprès du public, les administrateurs devraient se réunir pour examiner l'efficacité de la boucle de rétroaction fermée et décider des améliorations qui pourraient être apportées pour le prochain processus. Par exemple, si un cycle budgétaire local donné est annuel, une boucle de retour d’information sur les priorités en matière de dépenses discrétionnaires peut être répétée chaque année et, espérons-le, améliorée à travers un ensemble d’indicateurs. Les autorités locales devraient également considérer leur première boucle de rétroaction comme un processus pilote et envisager de déployer des techniques similaires dans d’autres processus.

Dans un premier temps, l'autorité locale doit envisager une boucle de rétroaction adaptée à son contexte local et décider de la mettre en œuvre. Cette décision doit être prise en gardant à l’esprit un problème ou un objectif particulier, et les parties prenantes doivent être prêtes à recueillir des informations sur la sensibilisation, les processus et le contexte actuels. Plus important encore, pour prendre cette décision, il doit être clair qu’une approche en boucle de rétroaction serait utile et adaptée à la tâche à accomplir. Cette section guidera les utilisateurs dans cette décision.

Qui fait ce premier pas vers la mise en œuvre d’une boucle de rétroaction ?

En bref, nous nous attendons à ce qu'un responsable du gouvernement local – élu ou non – soit l'initiateur de ce processus. D'après notre expérience, cette personne a été un maire récemment élu, un champion de la participation travaillant comme chef de cabinet ou un conseiller local favorable à la réforme. Les gouvernements ne sont pas des monolithes : ils peuvent contenir des politiciens élus de diverses allégeances partisanes, des bureaucrates, du personnel nommé et divers services et agences. La pression en faveur d’une boucle de rétroaction peut émaner de quelque part au sein de l’unité gouvernementale locale ou de parties prenantes externes. Une partie prenante du gouvernement peut prendre une décision en réponse à un besoin identifié de participation du public, ou à la suite d’un intérêt public local ou d’un plaidoyer de la société civile en faveur de l’engagement et de la participation. Alternativement, la boucle de rétroaction peut émerger de sources externes à l’unité gouvernementale locale : celles-ci peuvent inclure des impositions légales de consultation publique provenant des lois nationales ou locales, de la constitution, ou une offre de collaboration de la part de donateurs nationaux ou multilatéraux ou de responsables de la mise en œuvre de programmes de développement.

Si la première pression en faveur d’une boucle de rétroaction émane de parties prenantes extérieures à l’unité gouvernementale locale, il sera alors nécessaire d’obtenir l’adhésion des décideurs gouvernementaux avant qu’une décision ne soit véritablement prise et confirmée. Jetez un œil à la section suivante pour obtenir des conseils sur la manière dont cette adhésion pourrait être établie. Cependant, si vous êtes une organisation de la société civile locale ou un acteur du développement international, il sera toujours nécessaire d'évaluer le contexte et de comprendre les bases avant les réunions avec les parties prenantes locales.

Lors de la prise de cette décision initiale, le groupe initial de décideurs doit évaluer les éléments suivants :

Quelle est la nature du problème que nous essayons de résoudre ? Et une boucle de rétroaction est-elle la bonne solution à ce problème ? Si tel est le cas, serons-nous en mesure de réaliser toutes les étapes ?

• Pouvons-nous fixer un objectif clair ?
• Qui fera le travail?
• De quelles compétences et ressources (par exemple, personnes, argent, temps) aurons-nous besoin ?
• Comment allons-nous collecter suffisamment de données ?
• À qui devons-nous nous adresser ? Comment allons-nous les atteindre ?
• Serons-nous en mesure de donner suite aux commentaires reçus et d'informer le public en temps opportun ?
• Comment allons-nous boucler la boucle et publier un rapport final une fois l’action terminée ?

Nous utiliserons ces questions comme panneaux indicateurs tout au long du guide.

Évaluer le contexte

Afin de répondre à ces questions et de confirmer sa décision, le groupe devra rassembler quelques premières données. Pour commencer, il est logique de procéder à une évaluation de leur contexte et des pratiques existantes pour comprendre si une boucle de rétroaction est une duplication ; sinon, déterminez où la boucle de rétroaction s’intégrerait dans les processus gouvernementaux actuels.

Comment le gouvernement communique-t-il actuellement avec les résidents et reçoit-il leurs commentaires ? Quel est le niveau d’engagement actuel ?

Afin de répondre à ces questions et de confirmer sa décision, le groupe devra rassembler quelques premières données. Pour commencer, il est logique de procéder à une évaluation de leur contexte et des pratiques existantes pour comprendre si une boucle de rétroaction est une duplication ; sinon, déterminez où la boucle de rétroaction s’intégrerait dans les processus gouvernementaux actuels.

Comment le gouvernement communique-t-il actuellement avec les résidents et reçoit-il leurs commentaires ? Quel est le niveau d’engagement actuel ?

When making this initial decision, leaders should evaluate the following to help justify the case for a feedback loop process.

Step 2: Build a team and plan for listening to feedback

“Cities can be the engine of social equity and economic opportunity… That is why it is so important that we work together to build the capacity of mayors and all those concerned in planning and running sustainable cities.” 
- Ban Ki-Moon, South Korean politician, diplomat and former United Nations Secretary General⁴²

Summary:

• The relevant characteristics and key skills of a core team are defined.
• Two models for the team are defined, depending on whether there is direct or supervisory engagement by local authority elected officials.
• The core team and leadership begin building buy-in for the feedback loop process in the local authority (peer officials and bureaucratic staff), civil society and the public.
• Six distinct roles and responsibilities for the core team are laid out.
• The core team, once selected, narrows down the problem.

In the course of authorizing the feedback loop process, leaders must decide who will be responsible for the process and establish a working group, task force or team. Decisions about the respective roles of elected officials, political appointees, civil service leadership and external partners like CSOs or a local university will depend on several factors, such as:

• The structure of the local authority, its departments and agencies, and its size
• The availability of internal and external human resources, technical skills and time
• The size of the community (and its implications for feedback loop design methods)
• The aims of local officials with respect to the importance of directly engaging with citizens

Senior political leadership – who often do not have time to be part of a feedback loop team themselves – will be important in approving and authorizing a process and designating staff to form a team. This senior political leadership will be a mayor, local council member(s) or city managers/city administrators where these exist.⁴⁴ Regardless of the particular structures and circumstances, the officials and staff within the local authority will form most, if not all, of the team implementing the feedback loop. As noted, while nongovernmental civil society can play a supporting role, comparative experience from El Salvador, Mexico, Moldova and Slovakia indicates that government officials must be involved and own this process. Nongovernmental support can become essential in certain instances, such as when local authorities have little to no experience as public officials or have limited guidance from public institutions on how to comply with existing administrative and legal requirements.

The size and composition of the team will be influenced by the nature of the problem the feedback loop will resolve and the size, structure and resources of the local authority institutions.

For the purpose of this guide, we will call this initial group the core team. Nearly all of the work to design and implement the feedback loop will be accomplished by the members of this team. Membership of the core team may change over time – inevitably, some individuals drop out to focus on other duties, and other interested individuals may join. In addition, the core team may find it necessary to recruit new members from civil society or volunteers from the public to support specific tasks along the way or bring in needed skills. This is the group “doing the work.” If one or more key decision-makers are not directly on this team, they should be consulted about changes in direction and kept updated; this kind of structure aligns with the supervisory engagement model discussed in Section 2.2 as a kind of core team plus leadership.

Dimensions of a core team

Consider the following dimensions when forming a team:

• Credibility – Elected officials, serving as the public face or personally leading a feedback loop, help build credibility among residents because people give their feedback directly to the decision-makers. Staff and civil society – although potential advocates – do not have the independent authority to act on feedback. Additionally, elected officials appear on ballots and are known by community members, whereas members of the civil service may not have strong name recognition. Note that civil society representatives, especially where trust in government is low, may have more credibility than government officials and be more known to the community (such as when they are actively helping solve local issues). As such, they may be able to know where to go to get needed information and may be helpful in collecting, responding to and reporting on feedback.
• Time – Elected officials everywhere need to prioritize how they spend their time. Staff, nongovernmental organizations (NGOs), and volunteers can be brought in to ease the workload of a feedback loop, especially when collecting and enumerating responses and conducting an initial analysis of feedback.
• Knowledge – The core team must be knowledgeable about the local community and local authority’s structures and rules, including which actors and departments are responsible for decisions related to the problem your feedback loop will seek to address. Members should also have a range of skills that are relevant for a successful feedback loop process, such as in project management, public communications and messaging, research and analysis, and writing.
• Accountability – When forming a team, identify at least one process manager: this person is responsible and accountable for seeing the feedback loop to its conclusion; if needed, make sure this person is empowered to do so.
• Transparency and openness – Public communication will be essential to the process, from informing the public that the process is taking place and how to get involved to following up and providing updates on progress toward priorities.
• Diversity and inclusion – To what extent does the core team resemble the community it will be engaging with? For example, is there a balance between the number of women and men on the team? Are you including people of different ages, especially young people, people with disabilities, or members of ethnic and religious minorities?

Key competencies and skills of a core team

Consider the following key competencies and skills when forming a team or in attempting to supplement the skills and competencies of your core team during the process:

• Public outreach, messaging, communication and writing skills
• Research, data collection, information management and analysis skills
• Administrative planning and organizing skills
• Subject matter expertise relevant to the problem that the feedback loop will address or the governance decision process (like budget planning) that public feedback will contribute to (these experts do not have to be members of the team but should be available to advise as needed during the process). For example, someone who understands gender analysis will be important, as almost every issue or process has a gender dimension.
• Knowledge of and skills to ensure compliance with relevant local and national laws
• Language skills, depending on the linguistic diversity of your community

Existing networks and relationships with diverse groups of residents, or local universities or civil society that can bring other necessary skills to the table

À ce stade, vous disposez d’une équipe concentrée sur un objectif consistant à faire entendre les voix des constituants et les priorités publiques sur un processus ou une décision de gouvernance locale. Vous avez un planning général en tête, incluant les livrables. Dans cette étape, vous énumérerez les ressources dont vous avez besoin pour réaliser ce plan. Notez que cette étape a un impact étroit sur ce qui est réalisable à l'étape 4 : Concevoir des engagements publics ; une réflexion sur les questions et les activités de cette étape peut être utile lors de l’établissement de votre budget.

Divisez vos besoins en ressources en trois catégories générales : ressources humaines, fonds budgétaires et temps.

Human resources: 

This includes the core team members who organize and implement the feedback loop, along with supporting partners. The core team will be responsible for designing and implementing the steps of the feedback loop, but these inputs may need to be received and used by other people within the local authority administration. Within human resources consider skills and time. 

• Communication and writing skills: Public speaking and communication skills are important but not universal among public servants. Be sure to craft your communications so that they are short, easy to read, and informative. If literacy is not universal in your community, consider alternate communication methods and routes - perhaps rely on graphics or pictures, reach citizens through the radio, or record a short video to post on social media. Many public officials request support with their public speaking skills; public speaking and presentations often make people nervous! If you are one of these people, we include some templates and scripts in the sections below, as well as in Annex XX. Consider as well the interpersonal skills of your team and cultural mores you need to navigate, especially in light of the do no harm questions above: Are you using inclusive language? Are you being respectful and professional to residents? The words you use in your communication matter: consult the resources in the do no harm section for additional guidance on using inclusive, people-first language and symbols. 
• Research and analysis skills: The data collection and analysis component of the feedback loop can benefit from research skills of your team members. For example, does anyone in your team regularly work with data analysis software (open source tools such as Google Sheets to pay-walled and more advanced tools such as Microsoft Office or Atlas.ti). While we recommend keeping your data collection straightforward to ease the time and complexity of analysis (meaning you should need nothing more complicated than a spreadsheet), you may decide more powerful statistical and qualitative analysis tools are worthwhile. In addition, does anyone on your team have experience conducting focus groups, mediating a public dialogue or discussion, or conducting interviews? These skills can be useful depending on your selected outreach methods. Who is the project manager? Do they have the organizational skills to manage knowledge, track and store documents, and account for necessary privacy controls if needed?
• Language skills: If your community is composed of various language communities, including refugees and migrants, consider your team’s ability to communicate with them. Will you need to plan for interpretation or translation of materials?
• Networks and relationships: Especially in a team of local elected officials, you likely have a multitude of strong relationships to local community groups, bodies, and individuals. Consider whether these relationships can prove useful to the feedback loop exercise. For example, maybe an alumni association or connection to a local university can bring expertise in data analysis to bear on the cheap. 
• Time and availability: Certain local authorities do not pay or pay only a nominal stipend to local elected officials. As a result, these local elected officials continue to work in their occupations, balancing their official duties with their other professional obligations. Make sure to plan ahead for the amount of time your team members can dedicate (realistically) to meetings and activities. Plan ahead: identify volunteers or others to supplement or replace efforts from overwhelmed teammates.
• Other factors: Consider how your team members will be received as they implement the process. Do they have the public credibility or legitimacy to hold public meetings and be trusted interlocutors by residents? If not, consider bringing in local leaders - the mayor, community or religious figures - to open or kick off public dialogue events. 

If you are concerned that these skills are missing, and you are struggling to recruit for these skills, consider seeking out training. Local or national civil society organizations, associations, and universities may offer free or fee-based courses or training on the above skills, as well as soft skills like project management and organization.

Consider the approvals you may need - or the expectations you will need to set and manage - to ensure these human resources and skills are available to support the project when you need them. Will staff and officials only act if support for feedback loop activities is part of their key performance indicators or formal deliverables, or can they realistically be expected to do ‘extra’ or ‘volunteer’ work? Formal assignments may require the support or direct engagement of the mayor (to provide approvals and issue directions) and/or the deputy mayor or chief of staff (depending on who is responsible for managing or overseeing staff and agencies within city hall, including hiring and firing decisions). Help these managers to help you by having a plan: define scopes of work for who you will need, for what, and when (including estimates of time commitments). Plans inevitably change, but making the request early makes it easier to adapt on the go. 

L’objectif de cette étape est de concevoir les engagements publics à utiliser pour collecter des informations publiques et engager un dialogue public.

Notez que l’achèvement de l’étape 3 – sécuriser un budget – peut avoir lieu en parallèle ou après cette étape. Les ressources dont vous disposez fixeront des limites à la portée des activités de mobilisation du public que vous pouvez accomplir ; dans le même temps, la portée et la nature des activités d’engagement du public que vous mettrez en œuvre auront un impact direct sur vos besoins budgétaires. Soyez prêt à vous adapter et envisagez de travailler avec votre équipe pour prendre en compte les besoins essentiels et les « bons à avoir », qui peuvent être réduits ou supprimés de votre plan en cas de déficit budgétaire.

Avant de continuer, vérifiez si les informations que vous recherchez existent déjà. Ce guide suppose que l’information que vous recherchez n’existe pas (c’est pourquoi vous devez concevoir des engagements publics pour la découvrir). Mais vous disposez peut-être déjà d’indications solides sur les priorités publiques – ou pouvez-vous en apprendre davantage à leur sujet – à partir des archives publiques ou des mécanismes génériques de plaintes du public, des sondages récents menés par les universités locales, les journaux et les groupes communautaires, ainsi que des campagnes de plaidoyer locales. Si les informations sont déjà disponibles auprès d’une source crédible (et sont suffisamment récentes pour rester pertinentes), il peut alors être inutile de mener des recherches supplémentaires. Si tel est le cas, il peut être plus efficace de recourir aux engagements pour se concentrer sur une question plus précise, comme mieux comprendre un problème particulier ou comment il se manifeste pour une communauté ou un quartier particulier. Vos besoins détermineront le type d’engagement que vous sélectionnez – plus d’informations sur ceux ci-dessous.

Maintenant que l’équipe a été confirmée, que les objectifs ont été fixés et qu’un budget de fonctionnement et un mandat ont été sécurisés, il est temps de concevoir les engagements publics à déployer au cours du processus de boucle de rétroaction. Ces engagements répondront à deux objectifs, reflétant généralement les orientations extérieures/intérieures du dialogue bidirectionnel :

• Du public : collecte d'informations sur les priorités du public, y compris un classement général et quantitatif de ces priorités, ainsi que des détails qualitatifs plus détaillés sur la manière dont ils préfèrent qu'elles soient traitées lors de la conception conjointe de solutions.
• Au public : partager des informations sur la boucle de rétroaction et les processus de gouvernance locale, communiquer les mises à jour (résultats du classement des priorités, décisions sur les solutions, mises à jour sur les progrès de la mise en œuvre/action) et boucler la boucle

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À ce stade du processus, vous élaborerez une stratégie ou une réponse initiale basée sur vos conclusions et vous rendrez compte au public des résultats et lancerez un dialogue sur les prochaines étapes. 

ÉTAPE 5. Analyse des résultats de l'enquête et élaboration du rapport de résultats et de la stratégie locale

Cette phase implique un effort intellectuel concentré et nécessite donc un niveau élevé d'organisation. Elle peut également nécessiter un soutien des capacités des bénévoles et du personnel concernés. Lors de l'analyse des questionnaires, les règles suivantes doivent être prises en compte :

Enregistrer chacun des problèmes sélectionnés ou mentionnés par les résidents, y compris en spécifiant le nombre de votes pour chacun d'eux, dans un formulaire spécial ;

Enregistrer les effets négatifs qui ont été mentionnés le plus fréquemment par les résidents, pour chacun des problèmes majeurs ;

Sélectionner les problèmes qui seraient transformés en priorités locales pour la période suivante, sur la base des résultats de l'enquête ;

Identifier les causes de chacune des priorités locales qui ont été sélectionnées ;

Sélection de 3 à 4 citations des résidents, sur les effets négatifs des priorités locales sélectionnées.

Assurer le respect des exigences en matière de confidentialité des données (par exemple, RGPD)

ATTENTION !

Comme dans le cas des autres étapes de Français la méthodologie, il n'est pas possible de développer la publication sur les résultats de l'enquête et sur la stratégie locale sans terminer la phase précédente - l'analyse des résultats de l'enquête, à la fois quantitative et qualitative. 

La publication sur les résultats de l'enquête et sur la stratégie locale vise à informer les résidents sur les problèmes locaux les plus importants, qui ont été identifiés à la suite du récent exercice de questionnaire. Les gens doivent comprendre qu'à la suite de l'enquête, 1 à 3 problèmes locaux ont été sélectionnés par l'équipe locale comme priorités locales. La publication comprendra également des informations sur les étapes qui seront menées par l'équipe (mairie, faction, groupe) pour aborder les priorités locales qui ont été sélectionnées. Les étapes peuvent faire référence à des actions allant de simples étapes techniques/bureaucratiques à la description d'éléments d'une vision à plus long terme. 

Il est important de veiller à ce que cela soit accessible aux résidents en termes de langue, de terminologie/structure du rapport et de moyens de publication et de distribution/diffusion.

Produit :

Une publication (rapport) sur les résultats de l'enquête et la stratégie du groupe pour aborder les priorités locales. 

ÉTAPE 6. Distribution du rapport sur les résultats et de la stratégie locale

Autant de résidents que possible doivent recevoir dans leur foyer la publication/le rapport sur les résultats de l'enquête, même s'ils n'ont pas rempli de questionnaire. Étant donné que le nombre de publications à distribuer peut être plusieurs fois supérieur au nombre de questionnaires distribués et collectés aux étapes 3 et 4, il est recommandé de conserver la division en secteurs, itinéraires et équipes. 

La différence essentielle est que, cette fois, le message à transmettre aux résidents doit être plus court : les titres, les images et les articles du journal doivent contribuer à une meilleure compréhension du message de l'équipe. De plus, les journaux peuvent être rapidement déposés dans les boîtes postales de chaque foyer si la perspective claire d'un contact direct ne se dessine pas.

ATTENTION ! 

L'objectif de cette étape est que la publication atteigne le plus grand nombre de foyers possible. Pour y parvenir, l'équipe utilisera les cartes, opérera dans les secteurs qui ont été identifiés et décidés aux étapes 3 et 4 et remettra la publication aux résidents en cas de possibilité immédiate. 

At this stage of the process, your team will develop an initial strategy or response based on your findings and report back to the public to inform them of the results and kick off a dialogue on next steps. 

To report back to the public, the team will need an initial strategy that the municipality can deliver. This means the team will need to engage key stakeholders within the municipality to present the report of relevant feedback collected in Step 5, discuss the feasibility of potential solutions responding to feedback, and then consider the costs, timelines and other factors necessary for delivering those responses. 

In short – there will need to be an internal discussion and process within the municipal administration and key stakeholders before an external, public publication. The complexity of and time needed for this internal process will depend on your context and is discussed next.

À ce stade du processus, l'équipe doit se réunir avec les résidents dans le but de clarifier et de mieux comprendre les principales priorités, et de co-concevoir des solutions pour y répondre. 

Nous recommandons une série de réunions avec des groupes de résidents, peut-être en groupes d'au moins 20. Ces réunions doivent être organisées de manière à faciliter le dialogue. Tenez compte de l'ordre du jour suivant : 

• Bienvenue et introduction
• Présentation des efforts de rétroaction déployés jusqu'à présent et des conclusions
• Présentation des objectifs de la réunion
• Réalisation d'une activité participative ou de dialogue
• Clôture de la séance

Pouvoir citoyen

Démocratie participative et délibérative

• Budget participatif
• Assemblées citoyennes et jurys citoyens
• Théâtre législatif - plus de plaidoyer ?
• AUTRE ???
  • Audits sociaux

Ce document résume les résultats de la sensibilisation du public à ce jour, y compris les conclusions des étapes de collecte et d'analyse des données ainsi que de la phase de dialogue public. Chaque priorité doit être abordée à tour de rôle. Définissez la priorité et identifiez les étapes et les actions que l'autorité locale entend prendre pour y répondre. La stratégie doit inclure un calendrier et également indiquer des critères de réussite. 

Pour revenir à notre discussion sur les problèmes complexes des politiques publiques et de la planification sociale, il est important de reconnaître que certaines priorités, telles que des routes plus sûres, de meilleures écoles et un coût de la vie moins élevé, ne peuvent pas être « résolues » de manière définitive. Envisagez les deux stratégies suivantes pour gérer cela dans le contexte d’une boucle de rétroaction : 

Vous avez bouclé la boucle et communiqué les résultats au public ; ou vous êtes arrivé ici après la fin de l’étape 8 et vous vous lancez dans la mise en œuvre. Quelle est la prochaine étape ?

Le processus de boucle de rétroaction est une méthode puissante lorsqu’il est utilisé pour identifier et résoudre un problème unique. Mais son pouvoir augmente lorsqu’il est utilisé à plusieurs reprises. Nous recommandons de faire du processus de boucle de rétroaction une partie normale des activités des autorités locales. 

Séances de réflexion

Tout d’abord, après avoir bouclé la boucle, réunissez votre équipe pour une séance de réflexion pendant que les souvenirs sont encore frais. Nous vous recommandons d’utiliser le « bilan après action » comme modèle pour lancer cette discussion ; vous pouvez ajouter des questions supplémentaires, mais nous vous recommandons de garder le processus aussi simple que possible.

Figure XX. Modèle d’examen après action

1a. Que devait-il se passer ?

1a. Que devait-il se passer ?

1b. Que s’est-il réellement passé ?

• dafda
• asdfasdfdhgsdh

1c. Pourquoi y a-t-il eu des différences ?

• dfgjghjlgher

2a. Qu’est-ce qui s’est bien passé ? Pourquoi ?

2b. Qu’est-ce qui ne s’est pas bien passé ? Pourquoi ?

• f3qweagdszfb
• asdvfgnfyukgu

3. Que feriez-vous différemment la prochaine fois ? Que faudrait-il changer ?

Pour organiser une séance de réflexion : Réunissez les membres de l'équipe qui ont participé à toutes les étapes ou seulement à quelques-unes d'entre elles du processus de boucle de rétroaction. Désignez un animateur pour guider la discussion et un preneur de notes. L'animateur doit s'efforcer d'avoir une discussion ouverte, d'entendre tous les participants et de se concentrer sur l'extraction de leçons. Le preneur de notes doit aider le groupe à organiser ses pensées et se concentrer en particulier sur l'élaboration de recommandations spécifiques et exploitables. La séance de bilan après action doit durer environ 90 minutes.

Pour les besoins de la discussion, il peut être plus facile de réfléchir aux différentes étapes du processus, une à la fois. Par exemple, le processus pourrait être divisé en trois parties : conception initiale et démarrage (étapes 1 à 4), consultation publique et co-conception de la solution (étapes 5 à 7), et mise en œuvre et suivi (étapes 8 à 9). 

Pour les questions 1a à 1c, réfléchissez d’abord à vos objectifs. Qu’avez-vous entrepris de faire et y êtes-vous parvenu ? Identifiez les moments particuliers où les plans et la réalité ont différé et réfléchissez à la ou aux raisons pour lesquelles cela s’est produit. Ces raisons seront utiles pour formuler des recommandations ou des ajustements pour les processus futurs.

Pour les questions 2a à 2b, concentrez-vous sur ce qui s’est bien passé et sur ce qui peut être amélioré. Cette question diffère de la question 1 en ce sens qu’elle doit saisir les forces et les faiblesses de votre équipe. Demandez à l’équipe de réfléchir aux actions qui lui ont semblé les plus utiles et les plus efficaces ; à l’inverse, demandez-lui ce qu’elle n’a pas aimé ou les points faibles du processus. FrançaisAu cours de cette étape, il peut être utile de demander aux participants d’écrire une chose qui s’est bien passée et une chose qui, selon eux, pourrait être améliorée. Assurez-vous de donner suite à chaque commentaire pour comprendre pourquoi il s’agissait d’une force ou d’une faiblesse afin de mieux comprendre les causes profondes du succès ou de l’échec.

Enfin, la question 3 est l’endroit où ces réflexions peuvent être transformées en recommandations. Les animateurs doivent s’efforcer d’inciter les participants à fournir des recommandations spécifiques (dans le sens où elles font clairement référence à une action ou une étape particulière) et réalisables (dans le sens où elles sont à la portée de votre équipe pour les mettre en œuvre la prochaine fois). Un animateur peut demander aux participants d’évaluer chaque étape sur une échelle de un à dix, puis demander « Qu’est-ce qui en ferait un dix ? » Envisagez des changements réalisables et réalisables dans un processus futur, tels que des documents supplémentaires, des modifications des échéanciers, la collaboration entre les équipes et le budget du projet. Par exemple, « Plus de temps pour recueillir les commentaires » n’est ni spécifique ni réalisable ; au lieu de cela, « Prolongez le délai de distribution des questionnaires de deux semaines à 20 jours. »

Gardez la discussion ouverte, franche et professionnelle. Évitez de générer une liste de plaintes – il y aura toujours des demandes de temps, d’argent et d’aide supplémentaires. Concentrez-vous plutôt sur le maintien des bonnes pratiques et l’atténuation des faiblesses. 

Après votre session, l’animateur et le preneur de notes doivent envoyer aux participants un bref résumé (une ou deux pages) des principales leçons apprises et une liste de recommandations spécifiques et exploitables. Le document peut être laissé ouvert à des commentaires et des retours supplémentaires, mais il doit être conçu spécifiquement pour éclairer la conception et la mise en œuvre du prochain processus de boucle de rétroaction.